这家创立于1999年的企业，走出了一条不同寻常的成功道路。即便很少开会、从不考勤，慢增长甚至放弃成长，Basecamp自创业初始就始终保持盈利，并在2014年就创造了高达300万美金的年人均营收（同期Google仅为123万美金）。
深入剖析Basecamp的发展历程，或许能够让我们反思当下以独角兽为模板的主流创业风气，从商业本质出发重新思考创业逻辑。在全球疫情大爆发导致的经济下行时期，Basecamp倡导的以小为美、专注盈利的慢公司模式，值得所有的创业者和企业家借鉴。毕竟对于大多数企业而言，2020年最重要的规划目标就是“先赚钱、先活下去”。
高中少年的产品偏执
Basecamp的创业故事可以追溯到上个世纪90年代初，一个名叫杰森·弗里德（Jason Fried）的芝加哥高中生，用FileMaker pro开发一个音乐文件管理程序Audiofile。FileMaker Pro是最早的跨平台数据库开发程序，完全兼容Windows和Mac两大系统，在当时广受欢迎。因此当Fried用AOL共享Audiofile后，很快就收到人生的第一份软件销售收入，来自德国的20美元支票。
后来陆陆续续的几年时间，通过Audiofile的共享版权收入，他赚到差不多1万美元。不同于他在杂货店、加油站、鞋店的兼职工作，持续获得的软件收入让他意识到人们会为自己觉得好的东西付费。
也因为这个契机，Fried遇到了第一位创业合伙人——古巴裔设计师卡洛斯·塞古拉（Carlos Segura）。塞古拉当时已经是芝加哥小有名气的设计大师，刚刚创立Segura公司，致力于美术与商业艺术融合的设计创作。
“我只想要简单的东西，我希望它好看，运行快。”弗里德这样描述自己的产品偏执，这一点深深打动了塞古拉。他以合同形式雇用了刚上大学的弗里德，来重新设计和开发他们用来跟踪客户的内部FileMaker Pro数据库。
当Fried从亚利桑那大学金融学专业毕业后，在面试Organic Online芝加哥的设计工作时，遇到了第二位合伙人——欧内斯特·金（Ernest Kim）。时任创意总监的金非常欣赏弗里德的产品理念和设计思想，两人年纪相近，又在设计和耐克运动鞋方面聊的很投契，于是保持了长期的联系。
在创建Basecamp前身37signals之前，弗里德在芝加哥成立了家名叫SpinFree的新媒体设计公司。随着全球互联网进入Web 1.0的高速发展阶段，美国正处在互联网商业化浪潮的中心，以浏览器、门户和电子商务等应用开启了互联网发展的第一波投资热潮。1999年2月，弗里德和塞古拉、金一拍即合，决定聚焦Web页面设计，成立一家新的公司37signals，定位是帮助客户设计网站和应用程序的界面。
他们的营销方式从一开始就与众不同，甚至十分的反传统。打开37signals当时的主页，完全没有精美华丽的页面展示，也找不到客户推荐、成功案例或者任何自我标榜的素材。只有37条信息列表，里面是这三位设计师自言自语般的表达他们认为错误的或正确的业务方式、简约设计理念，以及影响和驱使他们前行的一些想法。
弗里德关于“慢公司”的想法从一开始就贯彻到37signals里，强调只专注于做一件事情并把它做好才会更有价值，不想以上市为目标或者被任何资本绑架。但也正是这些独特的价值主张，让37signals个性鲜明，越来越多人被吸引过来，有一部分人留下了成为他们的客户和粉丝。
37signals甚至专门建了一个博客站——Signal vs.Noise，记录他们对于互联网、设计、娱乐、政治等杂七杂八的观点和思考。随着Web 2.0时代的到来，37signals引起了极大的关注，Signal vs.Noise每天拥有超过10万个读者，公司业务也因此获得了爆发式增长。
到2003年，37signals的设计师已经很难跟上所有客户的工作进度，项目管控处于混乱无序的局面。他们决定采用专门的项目管理软件，但当时此类工具大都笨重且复杂，很难满足业务需要。于是弗里德远程聘请了一名丹麦程序员来开发自己的项目管理软件，主要诉求就是目标聚焦、简单易用，这便是Basecamp的雏形。
斜杠青年的美国梦想
这名被弗里德聘请的程序员叫大卫·海尼梅尔·汉森（David Heinemeier Hanson），是一名典型的斜杠青年。汉森在博客上是这样介绍自己的：“我是Ruby on Rails的开发者/Basecamp的联合创始人兼CTO/畅销书作家/勒芒获奖赛车手/播客/顾家的男人”。汉森后来成为37signals第四名合伙人，并帮助弗里德把37signals从设计公司彻底转变成软件服务公司。
2002年，还在哥本哈根商学院上学的汉森被Signal vs.Noise的内容吸引，他发现弗里德对于产品开发的理念与自己完全一致——保持简单，于是两人成了网友，定期讨论关于编程和网页设计的想法。所以当37signals计划自行开发项目管理工具时，弗里德第一时间想到的就是汉森。
按照弗里德的要求，汉森用了四个月时间就开发完成了一款简单的项目管理工具。当工具在内部开始试用后，收到非常良好的反馈，并且很多客户开始对这个项目管理工具产生了兴趣，甚至要付费使用。弗里德和汉森意识到这是一个巨大的需求，于是开始尝试把Basecamp作为商业化产品发布。2004年2月，以小型团队在线协作为核心的Basecamp正式公开上线，用户可以直接在37signals网站上注册订阅。
当时，37signals的定位仍然是Web页面设计公司，所以并未对Basecamp设定太高的业绩计划，定了5千美元的MRR（月经常性营收）目标。弗里德在定价策略上坚持收取固定费用而不是按人数收费，这使得他们可以专注为所有客户提供最好的产品，而不是浪费大量时间和成本去搞定大客户。于是第一版Basecamp的套餐定价在12至149美元之间，非常适合小团队购买。这种简单易用的产品和定位精准的价格，使得Basecamp迅速引爆市场，上线6周后就突破6万美元销售，这就意味着已完成了原计划一年的销售目标。
在Basecamp成功之后，弗里德和汉森开始探索如何利用简单的软件帮助小公司。对此，他们有两个核心共识：
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聚焦小企业市场：“以财富五百万公司为核心，而不是财富500强”，围绕小企业需求进行产品开发和定价规划；
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分享自己喜欢的：打造自己喜欢的产品，然后分享出去，思考帮助他人最好的方式，而不只是销售。
当汉森着手开发37signals的项目管理工具，为了加快开发进程，他采用了Ruby语言开发了一个定制Web框架，也就是前面提到的Ruby on Rails。汉森在2004年将其开源发布，来帮助更多的程序员，为此他被评为“2005年度最佳黑客”。
Basecamp业务迅速增长触发了弗里德对于公司业务转型的决心，一方面说服其他两名合伙人调整公司战略，另一方面邀请汉森正式加盟，把公司业务从Web页面设计转移到Web应用程序。塞古拉和金相继退出，前者继续拓展Segura的设计业务，后者成为耐克跑鞋产品创新总监。37signals全面停止了Web设计业务，不再吸引更多的客户来进行网页设计，而全神贯注于修改Basecamp，以及尝试开发针对不同任务的新产品或小应用。
2005年，刚从大学毕业的丹麦斜杠青年汉森远赴芝加哥，正式担任37signals的联合创始人兼CTO，开启了新的一轮“美国梦”。
不忘初心的少即是美
随着战略调整，弗里德和汉森带领37signals进入快速发展阶段，他们将所有精力都放在了产品上。在完善和迭代Basecamp的过程中，受到扩展功能需求的启发，他们不断尝试开发一些小项目或新应用。Basecamp在当时已经成为最受欢迎的项目管理SaaS工具，而市场上并未出现太多与之竞争的对手，所以37signals可以尽情尝试新想法。
从04年到14年的十年时间里，37signals总共发布了包括Basecamp在内13个不同类型的产品，而几乎每一个产品都受到人们的热烈追捧，并在2008年被《连线》评为十大最值得关注的创业公司。最夸张的是在2009年，旗下应用注册用户总数高达300万人，比较起04年刚发布Basecamp时的45人，用户数量增长了近100多万倍，而员工规模刚过10人。
尽管公司营收每年都在翻番，利润状况特别良好，但弗里德和汉森开始反思这样的增长还能持续多久。于是在2008年，37signals试验了一项大多数公司无法想象的政策——每周4天工作制。他们希望团队可以再慢一点，除了工作外，再多一点时间给生活，去发现更多好玩的、有意思的事情，去学习更多、去探索更多。
弗里德和汉森非常反感硅谷那种造神般的创业运动，他们不认为规模等同于成功，更希望公司业务可以持续盈利，哪怕是缓慢增长甚至放弃增长。所以，他们拒绝了成百上千的风险投资，一方面不想被资本束缚而失去创业初心，更重要的是他们从来不缺钱。
37signals唯一接受的一笔投资是来自亚马逊创始人兼CEO杰弗里·贝索斯 (Jeff Bezos)，贝索斯在2006年通过其个人投资公司Bezos Expeditions获得了他们少许股权。“早在他创办 Amazon 的时候，我就对贝索斯及其看待世界的方式仰慕不已”弗里德这样回顾道，“而且，我们让他的投资每一年都回报丰厚”。贝索斯十分欣赏弗里德他们的创业理念，并建议专注于业务中不变的事情，并找出十年后客户的最大需求，然后在这些方面加倍努力。
在Basecamp正式发布的十年后，弗里德和汉森决定回归初心，重新成为单一产品公司，砍掉后来那些产品，哪怕大部分都在持续盈利。因为他们发现大部分营收依然来自公司最初的产品——Basecamp，公司营收的87%、营收增长的90%、Web流量的90%都来自Basecamp。37signlas开始加倍投入到Basecamp，并2012年发布了Basecamp Next（后改为Basecamp 2）。在重新设计时采取减法思维，砍掉不必要的产品功能，使界面更加简洁、运行更加顺畅。
2014年2月，37signals正式对外宣布更名为Basecamp，未来只专注于Basecamp这款单一产品，将其他分散精力的产品出售或整合处理。在公司成立15周年的声明中，他们自我检讨业务过于分散，以至于无法让团队全力以赴去做最棒的事情。2015年11月，更名后的Basecamp公司发布了全新的产品——Basecamp 3，他们把所有过去十几年探索的经验和创新功能，都完善到这一系列中，使之成为目前为止最受欢迎的版本。注册用户数量从2014年战略瘦身后的150万，增长至2020年初的330万人，再一次证明Basecamp是全球最受欢迎的项目管理SaaS产品之一。
Basecamp的成功经验
Basecamp的关键成功经验可以概括为企业即产品、内容即营销、软件即服务三个方面：
1. 企业即产品——EaaP（Enterprise as a Product）
当弗里德和团队最终决定把公司更名为Basecamp时，不仅宣告企业战略聚焦至单一产品，也代表把Basecamp公司本身产品化的决心。用产品化的思维来看待公司的发展，可能会更理解为什么Basecamp最终选择摒弃所有其他盈利的业务，只专注在单一产品上。从产品视角来看，首先要回答的就是用户是谁？能够提供什么独特价值？这个价值能够持续多久？以及最重要的是能不能盈利？
为此，Basecamp倡导以小为美、专注盈利的慢公司模式，一边克制团队规模，一边鼓励员工追求工作和生活平衡。摒弃传统管理惯性，只要确保业务目标达成，中间任何过程都只是形式而已。“慢慢增长或根本不增长，建立半个产品，对开会说不，去睡觉，面对竞争对手不尽全力……”所有在Basecamp内部关于业务经营有争议的原则，却正是保证他们持续成功的“慢公司”模式，或者如他们自己总结的“the Calm Company”。
2. 内容即营销——CaaM（Content as a Marketing）
Basecamp没有太多的市场营销预算，或者说，根本没有这方面的投入。哪怕到2020年的今天，在Basecamp 50余人的团队中包含市场营销职能的唯二员工，只有负责平面设计的Adam和视频动画制作的Shaun。Basecamp没有广告投入、没有公关团队或营销活动，弗里德他们只是在博客、网站、论坛共享有关其专业知识的信息，包括产品功能和业务效率。推动Basecamp从0到1，再到300万用户规模的驱动力是内容。在他们的博客、Twitter和书籍中，Basecamp一直在积极倡导他们的远程办公文化、合理的工作生活平衡和不接受风险投资理念，通过内容的裂变式自传播形成了巨大的市场影响力。
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早在37signals时期，弗里德和团队就在他们博客和网站上发表自己的设计理念、洞察观点，因此积累了大量的用户基础；
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2009年11月18日，Basecamp发布畅销书《Getting Real》，讲述内部开发的敏捷方法，被誉为Web 2.0的开发圣经；
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2010 年 3 月 9 日，出版畅销书《Rework》，描绘Basecamp简单有效的商业思维，成为《纽约时报》商业类畅销书前十；
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2013 年 10 月 29 日，出版畅销书《Remote: office not required》，成为当年亚马逊商业畅销书榜首，并成为全球范围内最知名的远程办公企业典范；
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2018年10月2日，发布《It Doesn’t Have to Be Crazy at Work》，讲述Basecamp的管理经验以及创造的Calm company的企业文化；
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2019年，在线发布《Shape Up: Stop Running in Circles and Ship Work that Matters》，介绍了 Basecamp 是如何保证一个想法通过层层把关，在一个自由的工作环境中，最终准时变成产品发布出去。
3. 软件即服务——SaaS（Software as a Service）
Basecamp的成功，一方面是因为他们是全球体验最好的项目管理工具，更重要的是从一开始就采取了SaaS付费订阅模式。并从博客和网站挖掘的种子用户中，大部分都是从事互联网或Web开发相关的职业，这无疑成为Basecamp最有利的利基市场。这也是为什么弗里德和汉森坚持要聚焦小企业市场的原因，他们从来不想要把Basecamp变成一个面向大企业市场的综合性软件产品，他们希望变得更小、再小、简单易用。
Basecamp将2004年发布的最初版本，重新命名为Basecamp Classic，为喜欢最初版本的用户持续提供服务。2012年3月，发布重新设计优化并大幅度瘦身的Basecamp Next，后更名为Basecamp2。最终在整个企业更名为Basecamp之后，整合Campfire，新增Clientside和Work Can Wait，成功推出Basecamp 3，并于前两者形成互补的SaaS产品矩阵。
结语：慢下来，活下去
Basecamp用21年的发展证明经营企业最重要的是能一直活着、持续盈利，除此之外，数量级增长也好，企业规模的大小也罢，拿到多少轮融资和估值多少个亿等等这些都不重要。
或许对很多企业而言，Basecamp的成功模式还是距离太远了，或者太过理想化。毕竟有多少人能够在赚钱的时候，会想着慢下来，甚至少赚、不赚。又有多少人能够在面对大量资本呈递到面前时，会冷静拒绝。
对于当前的经济形势而言，“慢下来，活下去”可能真的会比不接地气的梦想，或者连自己都不信的BP来的更为实际。那么不妨回顾下Basecamp的成功经验，从商业本质出发，思考哪些是可以长期坚持的业务，到底怎么样才能盈利，究竟十年后客户最需要的是什么？
